회사 직급 체계 간소화로 수평적 조직문화

회사 내 호칭 파괴, 직급 체계 간소화를 통하여 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화를 꾀하는 기업들이 늘어나고 있다. 이는 서열로 나누어진 기존 관습을 깨고 수평적으로 소통하는 문화를 구현하는 방법으로 기업이 혁신을 하고자 하는 시작이다. 
이를 두고 반기는 이가 있는가 하면, 아직은 시기 상조라고 회의론을 가진 이들도 적지 않다.
하지만, 다들 한다고 대책도 없이 무작정 따라 했다가 되돌아오는 기업들도 많은 것을 보면, 분명 실과 득이 있는 것 같다. 

오늘은 직급을 없애 버리고 수평적 문화를 도입하는 것에 대해 얘기해 볼까 한다.

 

 

 

 수평 조직화 도입 효과는?

회사 내 직급 체계도

회사마다 직급을 나누는 방법은 매우 다양한데 일반적으로 한국 기업에서의 직급은 다음과 같다.
*사원 - 주임 - 대리 - 과장 - 차장 - 부장 - 이사 - 상무 - 전무 - 부사장 - 사장 - 부회장 - 회장

사원과 대리 사이에 계장이 있는 경우도 있고, 부장 다음 이사부장을 넣거나 이사 없이 바로 상무로 가거나 상무보를 넣기도 한다. 아무튼 직급이라는 것은 회사가 정하기 나름이고 회사의 규모나 사규에 의해 바뀌기도 한다.

직급은 회사에서의 직위 순서이고, 직책은 직무 상의 책임이나 담당을 뜻하는 것으로 차이가 있다.
파트장, 팀장, 실장, 공장장, 본부장 같은 명칭은 직급보다는 직책으로 사용하는 경우가 많다.

요즘에는 회사 내에서의 직위체계가 단순화되거나 수평화하는 움직임이 많아지고 있다.
임원을 포함하거나 그대로 두고 사원에서 차장 또는 부장까지는 직위를 단순화한다.
사원 ~ 대리까지를 매니저 
과장 ~ 차장 또는 부장까지를 책임 매니저
아니면 선임, 책임, 수석 등으로 단계를 2단계에서 3단계로 줄이는 것이다.

 

 

 

회사가 직급체계를 간소화하는 이유
한국 기업의 문제점으로 많이 언급되어 온 것 중 하나가 경직된 조직 분위기이다.
이 때문에 수직적 직급 체계는 소통의 부재를 야기하게 되었다. 
조직문화가 상명하복 관계를 개선하지 않고서는 변화를 시도하거나 새로운 시스템을 도입하는데 걸림돌이 된다고 생각해 기업에서는 가장 먼저 시행하게 된 것이 호칭 파괴, 즉 직급의 단순화가 된 셈이다.

혁신이나 성장을 위한 창의력을 도모하기 위해서는 무엇보다 자유의사 표현이 중요한데 한국의 기업문화에서는 제약이 많을 수밖에 없다는 것을 깨닫고 다양한 방식으로 수평적 조직을 만들기 위한 시도가 이루어지고 있다.

대기업 중에서는 2000년 초반 CJ 그룹이 가장 먼저 도입했고, 이후 아모레퍼시픽, 네이버, SK텔레콤, 한국타이어, 삼성전자 등이 호칭을 없애거나 직급을 간소화하여 수평적 조직을 만들었다.

 

 

 

호칭 파괴의 효과
그렇다면 정말 바뀐 직급체계가 기업의 성장에 영향을 미칠까?
실제 직장인을 대상으로 한 설문조사 결과, 호칭 파괴에 대한 부정적인 의견이 더 높았다.

그 이유를 살펴보면,
호칭 파괴 자체만으로는 현실적인 어려움을 극복하는데 기업문화의 뿌리는 바뀌지 않는다는 것이다.
사람의 능력, 나이, 연차 등으로 나누는 서열 의식은 사고방식과 관행으로 오랫동안 이어져 왔기 때문에 쉽게 바뀌기 어렵다는 것이다. 혁신을 위한 시도는 좋지만, 실질적인 개선은 아니라는 얘기다.

그리고 직급에 따른 임금체계 개선이 되지 않은 상태에서의 호칭 파괴는 의미가 없다.
직급의 단계가 간소화되다 보니 승진이 거의 없어지고 이로 인해 직급에 따른 임금격차가 없어졌다.
사원 - 주임 - 대리 순으로 단계적 임금격차가 있었다면, 이제는 ~님, 또는 매니저로 직급이 같으니 단순 호봉제로는 임금이 크게 달라지지 않는다는 말이다. 회사에는 이점을 노린 것 같다는 부정적 의견도 나온다.

실제로 수평적 조직문화를 도입했다가 다시 기존의 직급체계로 돌아온 기업도 있다.
한화그룹, KT, 포스코 등이 대표적인데 업무의 권한을 명확히 하고 직원의 동기부여 및 편의를 위해서라고 했다.
하지만 실질적인 이유는 이름을 부르고, 존칭을 하더라도 상대가 팀장이고 임원이라는 사실은 달라지지 않았고, 표면적으로는 부르는 직급이 없어졌지만 그들의 행동은 바뀌지 않았기 때문일 것이다. 

 

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기업 문화를 혁신하고 싶다면
기업의 문화를 뿌리까지 혁신하고 싶다면, 호칭 파괴나 직급의 간소화는 근본적인 변화에 수단일 뿐이다.
호칭의 파괴 시도는 상징성은 있겠지만 혁신을 위한 수준 낮은 시도일 뿐이라는 말이다.

그렇다면 직급체계 개선이 성공적인 조직문화 개선으로 이어지려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 회사 대표를 포함하여 경영진의 솔선수범이 있어야 한다. 
오랫동안 이어져 온 기업의 문화를 하루아침에 호칭만 바꿔서 부르라고 한다고 해서 쉽게 바뀌긴 어렵다.
CJ 그룹이 20년이 넘게 호칭 파괴가 이어져 올 수 있었던 이유는 회장을 포함한 임원들도 ~님이라는 호칭을 먼저 사용하는 모습을 보였기에 가능했다.

둘째, 일하는 방식이 바뀌어야 한다.
직급의 간소화는 다시 말하면 직급에 상관없이 모두가 수평적으로 일해야 한다는 것이다.
막상 직급을 간소화하였는데 여전히 보이지 않는 직급으로 예전과 같이 일을 시키고, 일을 한다면 제대로 적용되었다고 보기 힘들다. 팀장과 팀원의 체계로 일을 수행할 수 있도록 수평조직에 맞는 방식을 선택해야 한다.

셋째, 리더는 경청해야 한다.
수평적 조직문화로 바꾸려는 이유가 모두의 의견을 자유롭게 듣기 위함이다. 기존 수직적 조직에서는 어렵다고 생각했기 때문에 문화를 바꾸려는 것인데, 여전히 리더들은 잘 듣지 않는다.
리더가 경청하지 않고 존중하지 않을 때 팀원들은 차별, 불신, 소외, 분노, 좌절 등의 부정적인 감정을 느끼고 이로 인해 수평적 소통은 원천적으로 불가능해진다.

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