[4부작] 이른바 낀 세대 생존법 - 1부

회사에서 20년 이상 경력을 지닌 X세대는 밀레니얼 팀장들을 거느린 상위 리더일 가능성이 높다.
리더가 된 X세대가 갖춰야 할 리더십은 일반 리더십과는 사뭇 다르다. 일명 ‘꼰대짓’을 멀리하고 밀레니얼 팀장과 Z세대의 업무 성과를 이끌며 이들의 롤 모델이 되어야 한다.
회사 생활 초입에 흔하게 겪었던 권위적이고 지시만 하던 리더십을 나도 모르게 학습하여 실천하고 있는 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있다.

부하 직원과 갈등이 발생했을 때 그저 ‘세대 탓’을 하는 오류에 빠져서는 안된다는 말이다.
‘내가 완전히 틀렸을 수 있다’라고 말하는 X세대의 대표 리더 격인 일론 머스크를 참고하되 그의 리더십에는 없는 겸손함을 갖춰야 한다.

 

 

 

 꼰대들아 겸손해져라

어느새 리더가 된 X세대

우리나라에서는 몇 년생을 X세대로 볼 것인가에 대한 다양한 의견이 존재하지만, 1970년에서 1979년 사이에 태어난 이들을 X세대로 규정하는 경우가 일반적이다. 

그렇다면 1970년대생 X세대 직장인의 현재 조직 내 위치는 어디쯤일까?
직급으로는 회사의 규모나 근속 연수, 또는 개개인의 능력에 따른 승진 여부로 인해 일반화하기가 쉽지 않겠지만 1970년생의 경우 현재 나이를 고려했을 때 적게는 25년에서 많게는 30년 사이의 직장 경력을 가지고 있을 것이다. 1979년생도 대략 15년 혹은 그 이상의 경력을 보유했을 것으로 보인다.

한국인의 직장 평균 근속 연수가 갈수록 짧아진다는 것을 고려하면 현재 회사에 남아 있는 X세대는 고 경력자로 상위 리더 직급에 속해 있을 가능성이 높다. 게다가 X세대가 한창 경력을 쌓던 2000년대는 많은 기업이 성과주의, 능력주의 인사 체계를 도입하던 시기여서 남들보다 빠르게 능력을 인정받은 이들 중에는 스카우트나 승진을 통해 조기에 임원이나 최고경영자가 되는 일이 종종 있었다. 또 조직원의 평균 연령이 상대적으로 낮은 IT 대기업 임원진 리스트에서는 40대를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.
중견 기업이나 전통 대기업의 X세대들도 상위 직급 리더로 올라서 중간 관리자급인 밀레니얼세대의 상위 리더이자 조직의 막내 격인 Z세대 직원들의 차상위 리더로 역할을 수행하고 있는 경우가 많다.

이러한 현실을 미루어 볼 때 오늘날 X세대 직장인의 회사 내 위치를 그저 리더로만 표현하기엔 뭔가 부족하다. 그보다는 X세대를 ‘리더들의 리더’로 구체화해 바람직한 역할 및 이들이 가진 고민과 해결 방안을 들여다볼 필요가 있다.

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관리자에서 리더로 

세계적인 경영 컨설턴트인 짐 콜린스는 좋은 기업과 위대한 기업을 구분하는 중요한 기준 중 하나로 리더십을 꼽았다. 그리고 위대한 기업들은 레벨 5 리더십을 내재화한 리더들을 보유하고 있음을 발견했다. 여기서 기억해야 할 것은 레벨 1에서 시작해 각각의 단계를 순차적으로 거쳐야만 최종 단계인 레벨 5의 리더십에 도달할 수 있다는 점이다.


경영학 분야의 스테디셀러인 [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로]에 소개된 레벨 5 리더십이다.
● 경영자 - 5단계
강한 의지와 겸손함을 바탕으로 지속적인 성과를 만들어 냄

● 효과적인 리더 - 4단계
강력한 비전과 미션을 바탕으로 하위 조직들의 우수한 성과를 이끌어 냄

● 유능한 관리자 - 3단계
팀 단위 조직의 목표와 과제를 달성하기 위해 할당된 자원을 효율적이고 효과적으로 활용함

● 팀에 기여하는 팀원 - 2단계
팀 목표를 달성하기 위해 개인의 높은 역량을 활용하고 다른 사람들과 효과적으로 협력함

● 높은 역량을 보유한 개인 - 1단계
자기가 보유한 역량을 통해 생산성에 기여함


X세대 직장인 대부분은 레벨 3의 ‘유능한 관리자’ 단계를 마스터하고 상위인 레벨 4의 ‘효과적인 리더’ 혹은 레벨 5의 ‘경영자’ 단계에 도달해 있을 것이다. 

각각의 레벨이 어떻게 다른지 좀 더 세분화해 보자.
레벨 3은 자기한테 부여된 자원을 효율적으로 활용해 결과를 만들어내는 사람이다. 여기 자원에는 부하 직원도 포함돼 있기 때문에 이들은 조직 내에서 ‘장’이라는 타이틀을 달고 리더 역할을 수행한다. 하지만 이 단계에서는 레벨 4나 5와 같은 강력한 리더십이 필요하지는 않다.

반면 맨 위 두 단계에 위치한 리더들은 강력한 리더십의 기본 속성인 ‘목표 달성을 위한 타인에 대한 영향력 행사’를 적극 수행해야 한다. 다시 말해, 조직원들이 뛰어난 성과를 달성하게끔 비전을 제시해야 한다. 겸손하면서 동시에 강한 의지를 가지고 조직원들을 바람직한 방향으로 이끌 수 있어야 한다. 이들의 역할은 더 이상 자신이 맡고 있는 단위 그룹의 손익에 대한 수동적 책임에 국한되지 않는다. 회사 내 광범위한 기능과 사람들 사이의 연결사로서의 역할까지 수행해야 한다.

오랜 회사 생활을 통해 레벨 1에서 시작해 레벨 4 혹은 레벨 5까지 차곡차곡 쌓아온 X세대는 이제 그 경험과 성실함을 바탕으로 부하 직원들은 물론 주변 조직원들에게도 긍정적 영향력을 적극적으로 미칠 때가 됐다.

가장 중요하고 또 신경 써야 할 대상은 자신의 직속 부하 직원들이다. 예를 들어 레벨 5에 위치한 X세대에게는 레벨 4 단계에 있는 X세대 부하 직원이, 레벨 4의 X세대에게는 레벨 3의 밀레니얼 부하 직원이 있다. 대개 레벨 3부터는 리더 혹은 관리자 포지션에 있기 때문에 이제 X세대 리더가 집중해야 할 주요 과제는 ‘어떻게 내 아래의 리더들을 더 몰입시키고 성과를 내게 만들 것인가’다. 이게 바로 조직 내 X세대를 리더들의 리더로 재정의한 후 이들의 역할과 책임을 살펴봐야 할 이유가 된다.





베이비붐 세대와 묶어버린 X세대

하지만 X세대가 마주한 현실은 가혹하다. 이미 적잖은 경험과 경력을 가진 부하 리더들과 함께 일해야 하고, 그 리더들의 부하 직원인 젊은 구성원에게는 쉽게 다가갈 수 없는 존재로 여겨지기도 한다.

무엇보다도 부하 직원들 대부분이 MZ 세대이기 때문에 어떻게 하면 이들을 잘 리드해 성과를 내고, 또 이들이 회사에 좀 더 몰입하게 만들 것인가가 고민이다. X세대는 베이비붐세대의 아래 세대로 XYZ 세대 시리즈의 시작이기 때문에 자신이 베이비붐세대보다는 MZ 세대 쪽에 더 가깝다고 믿는 경향이 있다. 하지만 정작 MZ들은 X세대를 베이비붐세대와 함께 묶어 말이 통하지 않는 상대로 치부하는 경우가 많은 것 같다.

조직 내에서 리더 혹은 상사의 리더십을 객관적으로 온전하게 평가할 수 있는 사람은 오직 부하 직원밖에 없다. MZ 세대의 평가가 옳은지 그른지를 떠나 이들에게 좋은 리더가 되기 위한 노력이 필요한 이유가 여기에 있다.

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